Stratégique
8e éd.
Gerry Johnson
Kevan Scholes
Richard Whittington
Frédéric Fréry
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Pearson Education
Glossaire
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Acceptabilité : désigne la performance attendue d’une stratégie et sa capacité à répondre aux attentes des parties prenantes
Acheteurs : clients directs d’une organisation, mais pas nécessairement les clients finaux de son industrie
Acquisition : rachat d’une organisation par une autre organisation
Alliance : collaboration entre deux organisations concurrentes
Analyse de champ de forces : identifie les forces qui facilitent le changement et celles qui l’entravent dans le cadre de la gestion du changement
Analyse SWOT : résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique d’une organisation
Approche ressources et compétences (ou resource-based view) : l’avantage concurrentiel et la performance d’une organisation s’expliquent par la spécificité de ses capacités stratégiques
Ateliers stratégiques (ou séminaires de réflexion stratégique) : groupes de responsables qui réfléchissent de manière intensive pendant un jour ou deux sur la stratégie de leur organisation réunis le plus souvent, hors de leur lieu de travail
Autonomie: définit dans quelle mesure le centre d’une organisation délègue la prise de décision aux niveaux inférieurs de la hiérarchie
Avantage au premier entrant : donne au concurrent qui est le premier à proposer une nouvelle offre un avantage sur ceux qui le suivent
B
Barrières à l'entrée : facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations déjà en place
C
Capacité stratégique d’une organisation : résulte des ressources et compétences qui lui sont nécessaires pour survivre et prospérer
Capacités dynamiques : aptitude d’une organisation à renouveler et à recréer ses compétences afin de répondre aux exigences d’un environnement en évolution rapide
Capacités seuil : capacités indispensables pour pouvoir intervenir sur un marché donné
Cartographie des parties prenantes : identifie les attentes et le pouvoir de chaque groupe d’ayants droit, ce qui permet d’établir des priorités politiques
Chaîne de valeur : décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients
Champ sectoriel : communauté d’organisations partageant le même système d’interprétation
Choix stratégiques : incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau de l’entreprise ou à celui des domaines d’activité stratégique, ainsi que l’identification des orientations et des modalités de développement
Client stratégique : celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus forte influence sur la manière dont l’offre est achetée
Coercition : changement imposé par une autorité hiérarchique formelle dans le cadre de la gestion du changement
Collaboration, ou participation, : consiste à impliquer tous ceux qui seront affectés par le changement dans l’identification des problèmes stratégiques, la définition des priorités, la prise de décisions et la planification dans le cadre de la gestion du changement
Compétences : activités et processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources
Compétences fondamentales : activités et processus au travers desquels les ressources sont déployées de manière à obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable
Concurrents directs : organisations qui proposent des produits ou services semblables aux mêmes clients
Configuration : organisation résulte de ses structures, de ses processus de coordination et de ses interactions
Connaissances organisationnelles : résultent de l’expérience collective partagée, accumulée au travers des systèmes, des routines et des activités de l’organisation
Consolidation : consiste à défendre la position d’une organisation sur ses marchés actuels en maintenant son offre existante
Contributeurs : filiales localisées dans des zones géographiques de faible importance stratégique dans le cadre des stratégies internationales, mais qui détiennent des ressources clés, ce qui leur donne un rôle majeur dans le succès concurrentiel de l’organisation
Contrôle financier : centre d’une organisation limité à la définition des objectifs financiers, à l’allocation en capital, à l’évaluation des performances et à la correction d’éventuelles insuffisances
Contrôle stratégique : centre d’une organisation qui ne conçoit pas la stratégie en spécifiant les tâches des divisions, mais en façonnant les comportements des managers et en modelant le contexte dans lequel ils interviennent
Convergence : lorsque des industries préalablement distinctes commencent à se chevaucher en termes d’activités, de technologies, de produits et de clients
Courbe d’expérience : montre la diminution des coûts unitaires d’une organisation avec l’augmentation de son volume de production cumulé
Critères de réussite : permettent d’évaluer la probabilité de succès d’une option stratégique
Croissance interne – ou croissance organique – : consiste à développer les stratégies à partir des propres capacités de l’organisation
Culture organisationnelle : peut être définie comme l’ensemble des croyances et des convictions partagées par les membres d’une organisation qui déterminent inconsciemment et implicitement la représentation que celle-ci se fait d’elle-même et de son environnement
D
Dépendance de sentier : décrit le fait que les événements et les décisions sont conditionnés par la succession d’événements et de décisions qui les ont précédés
Déploiement stratégique : consiste à mettre la stratégie en pratique
Dérive stratégique : tendance des stratégies à se développer de manière incrémentale à partir d’influences historiques et culturelles, ce qui peut empêcher l’organisation de suivre les évolutions d’un environnement mouvant
Développement de marchés : consiste à proposer une offre existante sur de nouveaux marchés
Développement de produits : proposer une offre nouvelle sur des marchés existants
Développeur : direction générale qui cherche à utiliser ses propres compétences pour améliorer la performance de ses DAS
Diagnostic stratégique : comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et compétences) et des attentes et influences des parties prenantes
Diamant de Porter : suggère qu’il existe des raisons intrinsèques au fait que certaines nations – ou certaines industries au sein d’une même nation – sont plus compétitives que d’autres
Diffusion : processus par lequel les innovations se répandent plus ou moins vite et plus ou moins largement auprès des utilisateurs
Dilemme : domaine d’activité suiveur sur un marché en croissance dans la matrice BCG
Dilemme global-local : arbitrage entre la standardisation internationale des offres ou leur adaptation aux spécificités locales
Direction : recours à l’autorité personnelle d’un responsable chargé de définir clairement l’orientation de la stratégie et la manière de la déployer dans le cadre de la gestion du changement
Direction de la stratégie : individus dont la responsabilité formelle est de contribuer aux processus stratégiques
Direction générale : rassemble les responsables situés hiérarchiquement au-dessus des domaines d’activité stratégique et qui n’ont pas d’interaction directe avec les clients et les concurrents
Diversification : consiste, pour une organisation, à s’engager sur des domaines d’activité dans lesquels elle n’est pas encore présente, tant en termes d’offres que de marchés
Diversification conglomérale : développement d’activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes
Diversification liée : développement vers de nouvelles activités qui présentent des points communs avec les activités existantes
Domaine d’activité stratégique (DAS) – ou strategic business unit (SBU) – : sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès
E
Education : explication des raisons du changement et des moyens de sa mise en œuvre dans le cadre de la gestion du changement
Efficacité : rapport entre les résultats atteints et les objectifs assignés
Efficience : rapport entre les résultats atteints et les moyens utilisés
Entrepreneuriat social : création d’organisations non lucratives qui mobilisent des idées et des ressources dans le but de résoudre des problèmes sociaux
Espace stratégique : opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents
Etalonnage – ou benchmarking – : comparer la performance d’une organisation avec différentes pratiques de référence, internes ou externes à son industrie
Etoile (ou star) : domaine d’activité leader sur un marché en croissance dans la matrice BCG
Exécutants : filiales qui se contentent d’exécuter les stratégies existantes dans le cadre des stratégies internationales, mais qui peuvent générer des ressources financières nécessaires à l’ensemble du groupe
Exploration de données – ou data mining – : trouver des tendances et des relations entre les données, de manière à améliorer la performance concurrentielle
F
Facteurs clés de succès : éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence
Faisabilité : déterminer si une organisation possède les ressources et compétences nécessaires au déploiement d’une stratégie
Filière : ensemble des liens interorganisationnels et des activités qui sont nécessaires à la création d’un produit ou d’un service
Fonctions de soutien : améliorent l’efficacité ou l’efficience des fonctions primaires dans une organisation
Fonctions primaires : assurent l’offre de produits ou de services dans une organisation, et sont donc directement impliquées dans la création de valeur
Fournisseurs : approvisionnent une organisation avec ce dont elle a besoin pour produire ses propres biens ou services
Fusion : décision mutuellement consentie par des organisations de partager leur possession
G
Gains : bénéfices que les parties prenantes d’une organisation peuvent espérer retirer d’une stratégie
Gestionnaire de portefeuille : direction générale qui agit pour le compte des marchés financiers ou des actionnaires
Gestionnaire de synergies : direction générale qui cherche à accroître la performance des DAS en s’appuyant sur leurs synergies
Gisement de valeur : zone de la filière dans laquelle les profits sont particulièrement élevés
Gouvernement d’entreprise : structures et systèmes de contrôle qui définissent les responsabilités des managers à l’égard des parties prenantes d’une organisation
Groupes stratégiques : réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence au sein d’une industrie
H
Hypercompétition : environnement dans lequel la fréquence, l’amplitude et l’agressivité des interactions concurrentielles génèrent une situation de déséquilibre permanent
I
Incrémentalisme logique : élaboration d’une stratégie au travers d’expérimentations et d’engagements ponctuels
Industrie : groupe d’organisations proposant la même offre de biens ou de services
Innovation : conversion de nouvelles connaissances dans un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procédé, et la mise à disposition de cette nouvelle offre, soit par une commercialisation, soit au moyen d’autres techniques de diffusion
Innovation disruptive : peut leur devenir significativement supérieuremême si sa performance est initialement inférieure à celle des technologies existantes
Intégration horizontale : développement vers des activités qui sont concurrentes ou complémentaires par rapport aux activités existantes
Intégration vers l’amont : développement vers les étapes situées en amont de l’organisation dans la filière
Intégration vers l’aval : développement vers les étapes situées en aval de l’organisation dans la filière
Intégration verticale : développement vers des activités adjacentes de la filière, que ce soit vers l’amont ou vers l’aval
Internationalisation progressive : les organisations utilisent initialement des modalités d’implantation qui leur permettent à la fois de maximiser leur acquisition de connaissances et de minimiser l’exposition de leurs actifs
Interprétation culturelle : la stratégie émerge des hypothèses implicites et des comportements partagés par les membres de l’organisation
Interprétation politique : la stratégie résulte de processus de marchandage et de négociation entre des groupes d’intérêt internes et externes à l’organisation
Intervention : coordination du processus de changement par une autorité qui délègue en grande partie la mise en œuvre dans le cadre de la gestion du changement
L
Leaders stratégiques : filiales qui détiennent des ressources et compétences de haut niveau et qui sont implantées sur des marchés dont l’importance est cruciale dans le cadre des stratégies internationales
Leadership : capacité à amener une organisation (ou un groupe au sein d’une organisation) à atteindre certains objectifs dans le cadre de la gestion du changement
Leviers stratégiques : interactions réciproques entre la stratégie de l’organisation et des domaines de ressources tels que les ressources humaines, l’information, les ressources financières ou la technologie
M
Management stratégique : inclut le diagnostic stratégique, les choix stratégiques et le déploiement stratégique
Matrice attraits/atouts : positionne chacun des DAS selon (a) l’attrait de leur marché et (b) les atouts concurrentiels de l’organisation sur ce marché
Matrice BCG : positionne chacun des DAS selon (a) leur part de marché relative et (b) le taux de croissance de leur marché
Mise en place de mécanismes de marché : implique un système formalisé de contractualisation pour l’obtention des ressources à l’intérieur d’une organisation
Mission d’une organisation : affirmation de son intention fondamentale et de sa raison d’être
Modalités de développement : méthodes permettant de conduire une orientation stratégique
Modèle des 5 forces de la concurrence : permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle
Modèle des routines d’allocation de ressources (RAR) : la stratégie émerge à partir de la manière dont les ressources sont allouées dans l’organisation
Modèle économique – ou business model – : décrit la structure de l’offre d’une organisation, son positionnement au sein de sa filière et le profit qui peut en résulter
Modèle PESTEL : répartit les influences environnementales en six grandes catégories : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales
O
Objectifs : affirmation des résultats spécifiques qui doivent être atteints par une organisation
Objectifs de performance : résultats d’une organisation, comme la qualité, les prix ou le profit
Organisation apprenante : organisation capable de se régénérer continûment grâce à la variété des connaissances, des expériences et des compétences individuelles, et grâce à une culture qui encourage les débats et les défis au travers d’une vision commune ou d’une intention partagée
Organisation virtuelle : organisation qui coordonne au long d’une même chaîne de valeur plusieurs organisations capitalistiquement indépendantes, grâce à la confiance et à la possession de ressources clés
P
Paradigme : ensemble de convictions partagées et implicites au sein d’une organisation
Partenariat : collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes
Parties prenantes – ou ayants droit – : individus ou les groupes qui dépendent d’une organisation pour atteindre leurs propres buts et dont cette organisation dépend également
Pénétration de marché : accroître la part de marché détenue par une organisation
Pertinence : adéquation entre une stratégie et les conclusions du diagnostic stratégique d’une organisation
Plan de redressement : opération de changement rapide consistant à réduire fortement les coûts et/ou à accroître significativement le chiffre d’affaires d’une organisation dans le cadre de la gestion du changement
Plan stratégique : fournit les données et les arguments en faveur d’une stratégie particulière pour l’organisation dans son ensemble, sur une durée relativement longue
Planification : déployer les stratégies au travers de systèmes formels qui spécifient l’allocation des ressources et vérifient leur utilisation
Planification stratégique : élaborer et coordonner la stratégie d’une organisation grâce à des procédures systématisées, ordonnées et séquentielles
Poids mort : domaine d’activité suiveur sur un marché statique ou en déclin dans le cadre de la gestion du changement
Point de bascule : moment où la demande pour un produit ou un service connaît brutalement une croissance exponentielle
Pouvoir : capacité des individus ou des groupes à persuader, inciter ou forcer les autres à modifier leur comportement
Prismes stratégiques : quatre points de vue au travers desquels les processus stratégiques peuvent être interprétés
Processus culturels : reposent sur la culture organisationnelle et la standardisation des normes
Promotion d’un problème stratégique : obtenir l’attention et l’appui des dirigeants et d’autres parties prenantes influentes au sujet d’une question stratégique particulière
Prospection globale – ou global sourcing – : acheter les services et les composants auprès des fournisseurs les plus appropriés à l’échelle mondiale, quelle que soit leur localisation
R
Rapport stratégique : fournit les données et les arguments en faveur d’une proposition stratégique particulière, par exemple l’investissement dans un nouvel équipement
Recette : ensemble de présupposés, de normes et de routines partagés au sein d’un champ sectoriel à propos des objectifs organisationnels et des pratiques de gestion considérées comme « bonnes »
Réformateur : individu – ou groupe – qui conduit effectivement le processus de changement dans une organisation
Responsabilité sociale de l’entreprise : définit de quelle manière une organisation excède ses obligations minimales envers ses différentes parties prenantes
Ressources intangibles : actifs immatériels dont dispose une organisation, comme l’information, la réputation et les connaissances
Ressources tangibles : actifs physiques dont dispose une organisation, comme ses ressources humaines, ses ressources financières ou ses équipements
Ressources uniques : ressources qui sous-tendent l’avantage concurrentiel d’une organisation et que ses concurrents ne peuvent ni imiter ni obtenir
Risque : probabilité et les conséquences de l’échec d’une stratégie
S
Scénario : représentation plausible de différents futurs envisageables, obtenue à partir de la combinaison de variables pivot incertaines
Segmentation stratégique : subdiviser une organisation en domaines d’activité stratégique
Segment de marché : groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché
Stratégie : allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes et l’obtention d’un avantage concurrentiel
Stratégie d’entreprise : dessein et périmètre d’une organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités
Stratégie d’épuration : proposer, pour un prix réduit, une offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents
Stratégie de différenciation : proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents
Stratégie de focalisation – ou stratégie de niche – : proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle
Stratégie de prix : proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur
Stratégie de sophistication : proposer un produit ou service dont la valeur est jugée supérieure à celles des offres concurrentes
Stratégie délibérée : expression de l’orientation intentionnellement formulée ou planifiée par les managers
Sratégie dominante : dans la théorie des jeux, elle est celle dont la performance est supérieure à toutes les autres, quels que soient les choix des concurrents
Stratégie émergente : résulte des routines, des processus et des activités quotidiennes de l’organisation
Stratégie hybride : proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes
Stratégie par domaine d’activité : consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier
La stratégie réalisée : stratégie effectivement suivie dans la pratique
Stratégies génériques (ou stratégies concurrentielles) : approches (réduction de prix, différenciation, focalisation) qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique
Stratégies opérationnelles : déterminent comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS
Structure divisionnelle : structure composée de divisions par produits, clients ou zones géographiques
Structure fonctionnelle : construite à partir des fonctions essentielles à une organisation, telles que production, finance, marketing, gestion des ressources humaines, et recherche et développement
Structure matricielle : résulte du croisement de divisions produits et de divisions géographiques, ou d’une structure fonctionnelle avec une structure divisionnelle
Structure par projets : structure par équipes temporaires, dédiées à un projet et dissoutes une fois que celui-ci est achevé
Structure transnationale : conjugue la réactivité locale avec la coordination globale
Substituts : peuvent réduire la demande pour une catégorie de produits ou services en captant les attentes des clients
Supervision directe : contrôle direct de l’allocation des ressources par un ou plusieurs individus
Symboles : objets, des événements, des actes ou des individus qui expriment plus que leur réalité intrinsèque
Synergie : situation où deux DAS ou plus sont complémentaires, de telle manière que leur performance combinée est supérieure à la somme de leurs performances individuelles
T
Tableau de bord prospectif – ou balanced scorecard – : combine des indicateurs qualitatifs et quantitatifs, prend en compte les attentes des différentes parties prenantes et situe l’évaluation de la performance dans la perspective de la stratégie choisie
Test d’hypothèse : méthode utilisée dans le cadre des projets stratégiques afin d’établir des priorités dans la recherche d’options
Théorie des jeux : étudie les interdépendances entre les actions d’un ensemble de concurrents
Tissu culturel : représentation des manifestations physiques et symboliques du paradigme d’une organisation
Trous noirs : filiales situées dans des pays qui sont essentiels au succès concurrentiel de l’organisation dans le cadre des stratégies internationales, mais qui ne disposent pas des ressources et compétences nécessaires
V
Vache à lait : domaine d’activité leader sur un marché mature dans la matrice BCG
Valeur actionnariale : déterminée par la capacité d’une organisation à générer des flux de trésorerie positifs de manière durable
Valeurs fondamentales : principes qui sous-tendent la stratégie d’une organisation
Variables pivot : facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché
Verrouillage : consiste, pour une organisation, à imposer au marché sa technologie ou sa démarche, jusqu’à en faire un standard de l’industrie
Vision d’une organisation : décrit ce qu’elle aspire à devenir